Interview zum IMA-Bericht – Neue Management-/Governancekonzepte helfen Säulen in der Verwaltung zu überwinden

Prof. Dr. Ludger Kolhoff vertritt an der Fakultät Soziale Arbeit der Ostfalia (Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel) das Lehrgebiet Soziales Management mit den Schwerpunkten Organisation, Finanzierung, Personalmanagement, Existenz- und Unternehmensgründung. Er leitet dort den Masterstudiengang „Sozialmanagement” und ist Vorsitzender der Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmanagement/Sozialwirtschaft an Hochschulen e.V. Wir befragen ihn zu den Handlungsempfehlungen des IMA-Berichts „Gesundheitliche Auswirkungen auf Kinder und Jugendliche durch Corona“:

Am 15.09.2021 hat das Bundeskabinett über die Ergebnisse der Interministeriellen Arbeitsgruppe von BMG und BMFSFJ "Gesundheitliche Auswirkungen auf Kinder und Jugendliche durch Corona" beraten und der Öffentlichkeit vorgestellt.

 „Die sozialen Einschränkungen der Pandemie belasten junge Menschen besonders stark – vor allem diejenigen, die bereits vor der Pandemie unter schwierigen Bedingungen aufgewachsen sind“, heißt es. Ziel der auf Bundesebene angesiedelten IMA war es, Maßnahmen zu diskutieren, die erforderlich sind, um die Gesundheit von Kindern und Jugendlichen zu stärken und die negativen Folgen der COVID-19-Pandemie für die Gesundheit von Kindern und Jugendlichen zu minimieren und Handlungsansätze insbesondere für kurzfristig umsetzbare Maßnahmen in drei Handlungsfeldern zu identifizieren. Dabei sollte insbesondere die Situation von Kindern und Jugendlichen in den nächsten Monaten in den Blick genommen werden.

Die empfohlenen Maßnahmen legen einen deutlichen Schwerpunkt auf die Zusammenarbeit der kommunalen Hilfesysteme (Handlungsfeld 2 – „Gemeinsam stark machen“). Vorrangig als steuernde und koordinierende Akteure vor Ort angesprochen sind – neben den Kommunen – der Öffentliche Gesundheitsdienst (ÖGD) und die Träger der Kinder- und Jugendhilfe. „Der ÖGD ist eine wichtige Säule, dessen Kernaufgaben neben dem Gesundheits- und Infektionsschutz insbesondere auch die Prävention und Gesundheitsförderung, Beratung und Information sowie Steuerung und Koordination umfassen“ (Empfehlung 13). „Eine vernetzte und gezielte Zusammenarbeit vor Ort sei von zentraler Bedeutung. Ziel sei der Aufbau von Präventionsketten im Sinne einer integrierten kommunalen Gesamtstrategie. Dem ÖGD und den öffentlichen Trägern der Kinder- und Jugendhilfe kommen hierbei eine steuernde und koordinierende Funktion zu“, heißt es in der Empfehlung 14. 

Die Empfehlungen lassen offen, welche der genannten „Sektoren“ in den jeweiligen Prozessen die Federführung hat. Das lässt den Verantwortlichen einerseits viel Raum, andererseits sind zur Klärung der Schnittstellen und der Organisation der Zusammenarbeit verbindliche Regelungen zur Zusammenarbeit erforderlich. 

Voraussetzungen für effiziente, sektorübergreifende Zusammenarbeit: Personalentwicklungsmaßnahmen für neue Aufgaben

Herr Prof. Kolhoff, welche Rahmenbedingungen sind Voraussetzung für den Wandel der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Sektoren hin zu einer abgestimmten, verbindlichen Netzwerkarbeit und Entwicklung einer integrierten kommunalen Gesamtstrategie? 

Voraussetzungen sind „Governancestrukturen“ in denen der Austausch von öffentlichen und privaten Akteuren gefördert und professionelles Know-how aus dem Kinder- und Jugend-, Sozial-, Bildungs- und Gesundheitsbereich der Verwaltung mit den Ressourcen der Zivilgesellschaft verbunden wird. In sozialräumlichen Netzwerken gilt es Arrangements von Leistungsträgern, Leistungserbringern und Leistungsempfängern zu gestalten. Dies geht mit neuen Anforderungen an die professionellen Akteure einher. So sollten die Mitarbeitenden der Verwaltungen zu Lotsen im Hilfssystem werden und neben der Erledigung von Verwaltungsaufgaben beraten, verhandeln, kommunizieren und Netzwerkarbeit betreiben. Auf diese und andere neue Aufgaben müssen sie durch Personalentwicklungsmaßnahmen vorbereitet werden

Neue Management-/Governancekonzepte helfen Säulen in der Verwaltung zu überwinden

Welche Rolle hat in diesem Veränderungsprozess das Management-/Governancekonzept der jeweiligen Adressaten wie der Jugend- und Gesundheitsämter?  

Das Management-/Governancekonzept sollte darauf ausgerichtet sein, alle Beteiligten mit einzubeziehen. Hierzu gehören neben formellen Organisationen und Institutionen auch informelle Akteure. Neben formellen gilt es auch informelle Prozesse und neben formalen auch nonformale Settings zu berücksichtigen. 

Das Management-/Governancekonzept der Jugend- und Gesundheitsämter sollte darauf abzielen, Versäulungen der Verwaltungen zu überwinden.  Hierzu sind Kooperationen und Vernetzungen auf folgenden Ebenen erforderlich:

1. Ebene: Politische Absicherung durch gemeinsame Sitzungen kommunaler Ausschüsse
   • Zur politischen Absicherung sollten die kommunalen Ausschüsse wie Soziales, Gesundheit, Bildung, Familie, Jugend etc. miteinander kooperieren und sich abstimmen.
      
2. Ebene: Schaffung von Strukturnetzwerken der Führungskräfte 
   • Die Führungskräfte der verschiedenen Ämter aber auch der freien Träger sollten sich vernetzen.
      
3. Ebene: Schaffung von Handlungsnetzwerken der Fachkräfte
   • Es sollten Handlungsnetzwerke der Fachkräfte der Ämter aber auch der freien Träger gebildet werden. 

Bedarfsgerechte, praxisnahe Fortbildungen – ein Gewinn für die Fachkräfte und die Kommunen 

Sie haben zwei erfolgreiche Weiterbildungsmodule für kommunale Bedienstete „Management der Flüchtlingsintegration“ und „Management der Teilhabe von Menschen mit Beeinträchtigungen“ entwickelt, die jeweils passgenau an die jeweiligen aktuellen Erfordernisse kommunalen Handels angeknüpften und die Fachkräfte wirksam unterstützen. Welches waren die herausragendsten Ergebnisse und die Erfolgsfaktoren dieser Fortbildungen? 

Die Teilnehmenden der Weiterbildungen wurden für neue Anforderungen qualifiziert. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war hierbei die curriculare Struktur der Fortbildungen. Die Inhalte wurden gemeinsam mit den Kommunen geplant und entlang ihrer Bedarfe ausgerichtet. Wesentlich war auch die Konzeption der Weiterbildungsmodule als Verbindung eines „training of the job“ mit einem „training near the job“, denn Personalentwicklungsmaßnahmen „of the job“ sind oft wenig nachhaltig. Mitarbeitende, die zu Seminaren geschickt werden, kommen zurück und machen oft das, was sie vorher gemacht haben genauso weiter wie vorher. Es wurden dreitägige Veranstaltungen mit zwei Seminartagen an der Ostfalia (training of the job) und je einem Praxis-/ Übungstag (training near the job) in den Städten Salzgitter und Wolfsburg geplant, um eine Verankerung in der Praxis zu ermöglichen. Die Seminare und Übungen wurden im Tandemverfahren von DozentInnen der Ostfalia Hochschule/ Fakultät Soziale Arbeit und VertreterInnen der Städte Salzgitter und Wolfsburg durchgeführt. Die Verbindung von „on“ und „off the job training“ ermöglicht Teilnehmenden, das in den Seminaren vermittelte Wissen in der eigenen Praxis zu verorten. Die Mitarbeitenden aus Salzgitter und Wolfsburg, die gemeinsam an den Seminaren und den Praxistagen in Salzgitter und/oder in Wolfsburg teilgenommen hatten, haben voneinander und von den Erfahrungen in der jeweils anderen Kommune gelernt. Die Teams befanden sich in einem kontinuierlichen Aushandlungsprozess von „guter“ Praxis. 

Besonders bedeutsam war der Raum zum interkommunalen Austausch sowie das gemeinsame Reflektieren der Praxis, also der Erfahrungsaustausch zwischen und innerhalb der Teams. Die Vernetzungs- und Austauschmöglichkeiten wurden auch innerhalb der Teams genutzt. Viele Inhalte der Zusatzqualifikationen wurden darüber hinaus zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden genutzt.

Die Weiterbildung „Management der Teilhabe von Menschen mit Beeinträchtigungen“ wurde durch ein Forschungsprojekt begleitet, so dass Rückmeldungen an die Dozierenden und an die Kommunen erfolgen konnte.

Mit gemeinsamen Fortbildungen gemeinsam Lösungen entwickeln und die Herausforderungen professionell meistern 

Die in dem Bericht der Interministeriellen Arbeitsgruppe „Gesundheitliche Auswirkungen auf Kinder und Jugendliche durch Corona" ausgesprochenen Empfehlungen für den Öffentlichen Gesundheitsdienst korrespondieren sehr stark mit dem 2018 von der Gesundheitsministerkonferenz veröffentlichten Leitbild für einen modernen Öffentlichen Gesundheitsdienst – Zuständigkeiten. Ziele. Zukunft.

Welche Stärken hätte ein Weiterbildungskonzept für Mitarbeitende aus Jugendämtern und ÖGD? 

Ein Weiterbildungskonzept für Mitarbeitende aus Jugendämtern und ÖGD nutzt die Stärken beider Dienste und ermöglicht Vernetzungen und Synergie-Effekte. Die Mitarbeitende können gemeinsam Lösungsmöglichkeiten im Sinne gelingender Praxis entwickeln und erproben.

Herr Professor Kolhoff, ich danke Ihnen sehr herzlich für das Gespräch.

Das Gespräch führte Erste Stadträtin a. D. Christa Frenzel.