Cross-sektorale Jugendpolitik

Erkenntnisse aus der Umsetzung der EU-Jugendstrategie 2010-2018

Hände verbinden Puzzleteile. Konzept für Partnerschaft und Teamarbeit
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Die sektorübergreifende Zusammenarbeit bringt spezielle Herausforderungen mit sich. Anhand der empirischen Analyse des Umsetzungsprozesses der EU-Jugendstrategie (2010-2018) in Deutschland, zeigt Dr. Frederike Hofmann-van de Poll, wie konstitutiv und bedeutsam ein cross-sektorales Vorgehen für den Jugendsektor ist, welche Schwierigkeiten auftreten und wie konkrete Lösungsansätze aussehen können.

Der nachstehende Artikel beruht auf einer Teilübersetzung des englischen Originaltext mit dem Titel "How can cross-sectoral co-operation work? Lessons learned from the implementation of the European Youth Strategy in Germany".

In den letzten Jahrzehnten sind in vielen Politikbereichen neue Formen von Governance entstanden. Weg von hierarchischen Top-Down-Strukturen haben sich die Zuständigkeiten der öffentlichen Hand auf unterschiedlichen Ebenen (national, regional und kommunal) nun auch auf andere Akteure ausgeweitet. Entstanden sind verschiedene horizontale Governance-Ansätze, das heißt Formen der Zusammenarbeit zwischen Regierungen und Nichtregierungsakteuren auf einer Ebene, sowie vertikale Governance-Ansätze, sprich eine Zusammenarbeit zwischen den Behörden unterschiedlicher Ebenen (Benz 2009: 16-17). Die zu diesen Governance-Formen betriebene Forschung untersucht in der Regel die Formen von Zusammenarbeit in einem einzigen Politikbereich. Steigende gegenseitige Abhängigkeit beeinflusst die Wechselbeziehung zwischen den verschiedenen Behörden, zwischen Regierungs- und Gesellschaftsakteuren sowie zwischen unterschiedlichen Ressorts. Folglich ist eine dritte Form, die sektorübergreifende Zusammenarbeit (engl. cross-sectoral governance), entstanden. Zusammengefasst geht es bei Governance um den Umgang mit Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Akteuren, Ebenen und Bereichen (Grande 2012: 567).

Leben junger Menschen findet sektorübergreifend statt

Im Bereich der Jugendpolitik spielen diese Wechselbeziehungen eine immer wichtigere Rolle, da das Leben junger Menschen verstärkt sektorübergreifend stattfindet (Nico 2014: 8). Jugendbelange betreffen unterschiedliche Ressorts und Politikbereiche auf verschiedenen Ebenen. Daher überrascht es nicht, dass eines der Hauptziele der Entschließung des Rates der Europäischen Union zu einem neuen Rahmen für die jugendpolitische Zusammenarbeit in Europa 2010-2018 (EU-Jugendstrategie) lautet: Entwicklung von „Initiativen zur Förderung eines sektorübergreifenden Vorgehens, bei dem den Problemen der Jugend bei der Konzipierung, Umsetzung und Bewertung von Strategien und Maßnahmen in anderen Bereichen der Politik, die erhebliche Auswirkungen auf das Leben junger Menschen haben, Rechnung getragen wird.“ Den EU-Jugendberichten 2012 und 2015 zufolge verfügen fast alle Länder über irgendeine Art von institutionalisierter sektorübergreifender Jugendpolitik (Europäische Kommission 2012: 33; 2015: 13, 28), häufig in Form von referatsübergreifenden Arbeitsgruppen, die auf fachlicher Ebene zusammenarbeiten (Europäische Kommission 2015: 28). Diese Form der Zusammenarbeit wird jedoch von den Mitgliedstaaten auch als eine der größten Herausforderungen beschrieben (Europäische Kommission 2012: 36).

Eine entscheidende Frage ist daher, wie eine erfolgreiche Zusammenarbeit aufgebaut und gepflegt werden kann. Welche Herausforderungen müssen bewältigt werden, damit die Zusammenarbeit Erfolg hat? Könnte die Lösung in der Synchronisierung verschiedener Ebenen und Bereiche liegen? Auf der Grundlage umfassender Untersuchungen zur Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland beschäftigt sich das folgende Kapitel mit den Faktoren, die zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit beitragen […].

In den Abschnitten (Eigenschaften der deutschen Jugendpolitik und Methodologie), die nicht Teil der Übersetzung sind, erläutert die Autorin zunächst in einem Überblick die zentralen Eigenschaften der deutschen Jugendpolitik. Es folgt weiterhin eine kurze Darstellung zur Methodologie, auf der sowohl die Evaluierungsstudie des Deutschen Jugendinstituts zur Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland 2010-2018 sowie der Beitrag selbst, aufbaut.

Die Bedeutung und Relevanz sektorübergreifender Zusammenarbeit

Auch wenn der Begriff „sektorübergreifende Zusammenarbeit“ häufig erwähnt wird, gehen aus den Befragungen drei unterschiedliche Bedeutungen hervor. Sie kann als interministerielle Kooperation, sektorübergreifende Anforderungen oder zwischengesellschaftliche Zusammenarbeit definiert werden. […]

Im Weiteren beschreibt die Autorin diese drei Bedeutungsebenen für die am Implementierungsprozess beteiligten Akteure.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Befragten sektorübergreifende Zusammenarbeit als interministerielle Kooperation, Zusammenarbeit mit Nichtregierungspartnern, und/oder Zusammenarbeit auf verschiedenen vertikalen Ebenen (EU, Bund, Länder und Kommunen) definieren. Dabei sind immer auch Akteure aus anderen Bereichen als dem Jugendbereich beteiligt, etwa Arbeitsämter (Beschäftigungssektor) oder Schulen (formaler Bildungsbereich). In der Literatur zu öffentlicher Verwaltung wird diese Interpretation der sektorübergreifenden Zusammenarbeit häufig als sektorübergreifende Partnerschaften beschrieben: „das Zusammenlegen und Teilen von Informationen, Ressourcen, Aktivitäten und Kompetenzen von Organisationen aus zwei oder mehr Bereichen, um gemeinsam ein Ergebnis zu erzielen, das von Organisationen aus einem Sektor allein nicht erzielt werden könnte“ (Bryson, Crosby and Stone 2015: 648, a. d. Engl. übers.). Die sektorübergreifende Zusammenarbeit, wie sie hier verstanden wird, ist also das Verbindungsglied zwischen Querschnittsbereichen der Politik und Querschnittsdimensionen der Gesellschaft. Diese Verknüpfung von Gesellschafts- und Sektorkomponenten führt zu besonderen Herausforderungen der Zusammenarbeit zwischen Akteuren unterschiedlicher Themenfelder und Organisationslandschaften. Beide Seiten haben ihre eigenen Handlungsweisen, die einander angepasst werden müssen, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen.

Zwei weitere Unterscheidungen sind nötig: Erstens betrifft sektorübergreifende Zusammenarbeit, wie hier analysiert, vielmehr politische und weniger finanzielle oder rechtliche Zusammenarbeit. Es geht um die Umsetzung von Programmen, nicht um Gesetzgebung oder die Verteilung öffentlicher Mittel. Zweitens kann sich die sektorübergreifende Zusammenarbeit auf die gemeinsame Arbeit an einem Thema beziehen, das sowohl junge Menschen als auch andere Zielgruppen, zum Beispiel Geflüchtete, betrifft. Auch Jugendpolitik selbst kann als sektorübergreifend bezeichnet werden. Es gilt, sich nicht nur auf die Jugendarbeit als solche zu konzentrieren, sondern auch auf Bereiche, in denen junge Menschen den größten Teil ihres Alltags verbringen, wie die Schule (I 971, Land; I 470, Land [„I 971, Land“ bedeutet Interview Nr. 971 mit einer Person der Landesebene]). Für die meisten Befragten ist die Sichtweise, dass Jugendpolitik von Natur aus sektorübergreifend ist, entscheidend, auch wenn das nicht immer der Umsetzung auf Länder-, Bundes- oder EU-Ebene entspricht (I 1, Land; I 24, Bund; I 75, Bund).

Herausforderungen für sektorübergreifende Zusammenarbeit

Seit Langem fordert die Gesellschaft im Jugendbereich in Deutschland die Etablierung einer sektorübergreifenden Jugendpolitik. Das Bundesjugendkuratorium schlägt sektorübergreifende Jugendpolitik als „nachhaltig funktionierende Jugendpolitik“ vor (Bundesjugendkuratorium 2009: 5). Jedoch kann Jugendpolitik erst sektorübergreifend werden, wenn Themen wie Zuständigkeit, Verfahren und institutionalisierte Formen der Beteiligung gelöst worden sind (ibid.: 24). Trotz der Forderung nach einer (institutionalisierten) sektorübergreifenden Zusammenarbeit wurde die Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland bisher nach Ressortzuständigkeit organisiert und konzentrierte sich in erster Linie auf den Bereich der Jugendarbeit.

Die Umsetzung der EU-Jugendstrategie zeigt, dass sektorübergreifende Zusammenarbeit sehr spezielle Herausforderungen mit sich bringt, da sie in verschiedenen – horizontalen, vertikalen und ressortübergreifenden – Formen von Governance angesiedelt ist. In den letzten sieben Jahren wurden Lösungen gesucht und gefunden, um diese Probleme zu überwinden. Die Herausforderungen und Lösungen, die identifiziert wurden, spiegeln sich zum Teil in der Forschungsarbeit zum Thema Zusammenarbeit von Bryson, Crosby und Stone (2015) wider, in der sie zwischen den Herausforderungen von Umweltbedingungen (Vorurteilen), Steuerung von Kooperationen (Kompetenzen, Mandat und Größe des Netzwerks) sowie kontextabhängigen Einflüssen (wechselnde Politikbereiche) unterscheiden. […]

Im weiteren Verlauf dieses Abschnitts werden die Herausforderungen und Interessenskonflikte im Rahmen einer cross-sektoralen Zusammenarbeit entlang dieser drei Bereiche auf der Grundlage der empirischen Analyse des Datenmaterials näher beschrieben.

Lösungen aus der Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland

Trotz dieser Herausforderungen haben sich bei der Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland 2010-2018 erfolgreiche Formen der Zusammenarbeit entwickelt. Die institutionalisierte Zusammenarbeit zwischen dem BMFSFJ und den Ländern in einer gemeinsamen Arbeitsgruppe wurde zunächst mit deutlichem Widerwillen aufgenommen. Es bestanden Zweifel darüber, ob sich die Bund-Länder-Arbeitsgruppe langfristig als bedeutende und anerkannte Diskussionsplattform durchsetzen könnte (Baumbast, Hofmann-van de Poll und Rink 2015: 65). Manche Länder traten der Arbeitsgruppe nur bei, um sicherzustellen, dass die Bundesregierung nicht in ihren Zuständigkeitsbereich eingreifen würde. Aus der anfänglichen Zögerlichkeit wurde jedoch schnell Enthusiasmus. Zwei Jahre nach der Institutionalisierung der Zusammenarbeit sahen die Beteiligten bereits die Vorteile. Durch die Zusammenarbeit verspürten sie mehr Motivation für die eigene Arbeit, bauten ihr Netzwerk aus und lernten so mehr über neue Ansätze anderer (ibid.: 61). Die für den Erfolg der Zusammenarbeit genannten Gründe spiegeln sich ebenfalls in der Arbeit von Bryson, Crosby und Stone (2015) wider. Die identifizierten Lösungen sind Vertrauen, ein gemeinsames Verständnis des Problems, die Kapazität für gemeinsames Handeln sowie der Institutionalisierungsgrad.

Vertrauen

Gegenseitiges Vertrauen zwischen dem BMFSFJ und den Ländern sowie zwischen den Ländern untereinander bildete die Grundlage für die erfolgreiche Zusammenarbeit (Baumbast, Hofmann-van de Poll und Rink 2015: 68). Vertrauen verringert Unsicherheit über die Handlungen anderer und schafft stabile Verfahrensbedingungen (Köhling 2012: 119-21). Um erfolgreich zu sein, muss die Zusammenarbeit ein fortlaufender Prozess des Vertrauensaufbaus zwischen Personen und Organisationen sein. […]

Gemeinsames Verständnis des Problems

Sobald sich Vertrauen aufbaut, muss eine gemeinsame Vision und Sprache geschaffen werden. Das ist wichtig, um eine gemeinsame Basis zu finden und die Erwartungen aller Beteiligten anzugleichen. […].

Kapazität für gemeinsames Handeln

Eine dritte Voraussetzung für Erfolg ist die Kapazität für gemeinsames Handeln, insbesondere in Bezug auf Zeit und Mittel. Auch wenn dies selbstverständlich erscheint, hat die Zusammenarbeit der B-L-AG gezeigt, dass dem nicht so ist. Menschen möchten schnelle Ergebnisse. Doch Zusammenarbeit braucht Zeit, um sich zu entwickeln. Die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache erfordert Zeit, selbst wenn diese nicht immer als Errungenschaft wahrgenommen wird. Es braucht Zeit, passende Formen der Zusammenarbeit zu finden und Strukturen zu entwickeln, aus denen Projekte hervorgehen können. […]

Institutionalisierungsgrad

Die letzte Voraussetzung für Erfolg ist die Frage, wie weit eine Zusammenarbeit institutionalisiert ist, und wie gut sie auf günstige Gelegenheiten reagieren kann (Bryson, Crosby und Stone 2015: 652-3). […]

Schlussfolgerungen

Das Beispiel der Jugendpolitik zeigt, dass die heutigen politischen Themen zu komplex sind, um im Verantwortungsbereich eines einzigen Ressorts zu liegen. So hat die Jugendpolitik auch Auswirkungen auf andere Bereiche, zum Beispiel bei der gesellschaftlichen Teilhabe junger Menschen, bei der Dokumentation sozialer Kompetenzen und deren Anerkennung durch Arbeitgeber oder bei den Verantwortlichkeiten der Jugendarbeit und ihrem wachsenden Aufgabenbereich durch den Umgang mit (unbegleiteten) minderjährigen Geflüchteten. Neue Formen von Governance sind vonnöten. In einer Welt mit immer stärkeren Wechselbeziehungen können Entscheidungen nicht hierarchisch, sondern nur auf der Grundlage von Zusammenarbeit und gemeinsamer Verhandlung, mit Respekt für die Zuständigkeiten der einzelnen Ressorts und Akteure getroffen werden. Dies ist ein fortlaufender Prozess, der ständiges Engagement und Handeln erfordert. Doch ist dies kein Prozess, der in einer entfernten Zukunft neu entwickelt werden muss. Es gibt bereits heute Beispiele für Verfahren der Zusammenarbeit in komplexen Systemen. Die Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland 2010-2018 war, trotz all ihrer Schwächen, ein eben solches Beispiel.

Was können wir also im Allgemeinen aus dieser Studie zu sektorübergreifender Zusammenarbeit lernen? Es ist wichtig, sektorübergreifende Zusammenarbeit nicht nur als Kooperation zwischen unterschiedlichen Ministerien oder Behörden zu definieren, sondern auch als Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teilen der Gesellschaft – zwischen mindestens zwei Bereichen. Da die Akteure der verschiedenen Bereiche der Gesellschaft und den unterschiedlichen Sektoren jeweils andere Vorgehensweisen gewohnt sind, muss zunächst ein gewisser Synchronisierungsgrad erreicht werden, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen. Dadurch ergeben sich mehrere Herausforderungen.

Erstens bestehen in der Regel Vorurteile gegen eine sektorübergreifende Zusammenarbeit und sie wird mit dem Argument abgelehnt, dass sie schwierig umzusetzen ist und keinen direkten Mehrwert bietet. Zweitens müssen die Herausforderungen der Steuerung der Zusammenarbeit überwunden werden. Es gilt, gemeinsame Ziele zu verfolgen, ohne die Verantwortlichkeiten zu vernachlässigen, die sich aus dem Subsidiaritätsprinzip ergeben. In einer institutionalisierten Zusammenarbeit müssen Mandate formuliert werden, damit die Institution in der Lage ist, tatsächlich zu handeln. Bei der Größe des Netzwerks muss ein Gleichgewicht zwischen der Durchführbarkeit und der Anzahl der gewünschten Mitglieder einer Partnerschaft gefunden werden. Drittens müssen Abkommen über die Zusammenarbeit so flexibel gestaltet werden, dass günstige Gelegenheiten genutzt werden können.

Es gibt viele Ansätze, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Das Besondere an der Umsetzung der EU-Jugendstrategie war, dass für die Beteiligten ein Raum für Kommunikation und Zusammenarbeit auf Augenhöhe geschaffen wurde. Statt ihre Aktivitäten anzugleichen, haben die Partner ihre Perspektiven in der Zusammenarbeit aufeinander abgestimmt und gleichzeitig ihre jeweiligen Zuständigkeiten und Arbeitsweisen beibehalten.

Nachdem ein Rahmen für Kommunikation geschaffen wurde, müssen mehrere (zum Teil parallele) Schritte unternommen werden, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu gewährleisten. Erstens muss eine Vertrauensbasis geschaffen werden. Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit beizubehalten, ist es entscheidend, Vertrauen aufzubauen und zu pflegen, sowohl zwischen den an einer Initiative beteiligten Personen als auch zwischen den Organisationen, die hinter der Zusammenarbeit stehen. Ein Vertrauensverhältnis kann auf unterschiedliche Weise erreicht werden, etwa durch eine erfolgreiche Zusammenarbeit in der Vergangenheit, ähnliche Arbeitsweisen, einen Austausch von Informationen oder das Unterbeweisstellen von Kompetenz.

Zweitens müssen die anfänglichen Partner sich auf die tatsächlichen Inhalte des Themas einigen, das sie angehen möchten. Ein maßgebender Text, in dem eine gemeinsame Sprache und Vision bestimmt werden, bildet die Grundlage eines Arbeitsplans und stellt die Rechenschaftspflicht im Rahmen der Zusammenarbeit sicher.

Drittens sollte allen Partnern klar sein, dass ein gewisser Einsatz von Zeit und Mitteln nötig ist, nicht nur um die Zusammenarbeit aufzubauen, sondern auch um sichtbare Ergebnisse zu erzielen. Die Gründung einer Vorbereitungskommission sorgt dafür, dass die beteiligten Organisationen ihre Zeit und Mittel auf die Diskussionen und die eigentliche Politikgestaltung statt auf Verwaltungsarbeit konzentrieren können.

Schließlich ist es wichtig, dass – sobald die Zusammenarbeit besteht und funktioniert – eine offene Haltung gegenüber wechselnden Gegebenheiten und sich ergebenden Gelegenheiten angenommen wird. Der Einsatz sektorübergreifender Arbeitsgruppen zu Beginn der Zusammenarbeit trägt dazu bei, die Zusammenarbeit stets zu erneuern und zu bestätigen.

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass sektorübergreifende Zusammenarbeit ein anspruchsvolles Unterfangen ist. Doch die Erfahrung der Umsetzung der EU-Jugendstrategie lehrt uns, dass obwohl die Zusammenarbeit im Allgemeinen und vor allem sektorübergreifende Zusammenarbeit schwierige und zeitintensive Prozesse sind, der Aufbau und die Pflege solcher Prozesse lohnenswert sind.

Literatur

Baumbast S., Hofmann-van de Poll F. and Rink B. (2015), “Wissenschaftliche Begleitung der Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland. Abschlussbericht”, Deutsches Jugendinstitut, München. .
Benz A. (2009), Politik in Mehrebenensystemen, VS Verlag fur Sozialwissenschaften, Wiesbaden.
Bryson J. M., Crosby B. C. and Stone M. M. (2015), “Designing and implementing cross-sector collaborations: needed and challenging”, Public Administration Review Jg. 75, Heft 5, pp. 647-63.
Bundesjugendkuratorium (2009), “Zur Neupositionierung von Jugendpolitik: Notwendigkeit und Stolpersteine”, Stellungnahme des Bundesjugendkuratoriums, Deutsches Jugendinstitut, München.
European Commission (2012), EU youth report 2012, Publications Office of the European Union, Luxembourg.
European Commission (2015), EU youth report 2015, Publications Office of the European Union, Luxembourg.
Grande E. (2012), “Governance-Forschung in der Governance-Falle? – Eine kritische Bestandsaufnahme”, PVS Politische Vierteljahresschrift Jg. 43, Heft 4, pp. 565-92.
Kohling K. (2012), Vertrauen und Wissen in Governance-Prozessen, VS Verlag fur Sozialwissenschaften, Wiesbaden.
Nico M. (2014), “Life is cross-sectoral. Why shouldn’t youth policy be? Overview of existing information on CSYP in Europe”, Partnership between the European Commission and the Council of Europe.

Hintergrund

Dieser Artikel wurde erstmals 2017 in englischer Sprache im Rahmen einer Publikation des Youth Partnerships veröffentlicht: Hofmann-van de Poll, Frederike (2017): How can cross-sectoral co-operation work? Lessons learned from the implementation of the European Youth Strategy in Germany. In: Nico, Magda/Taru, Marti (Hrsg.): Needles in Haystacks. Finding a way forward for cross-sectoral youth policy. Reihe: Youth Knowledge Books. Band 21. Straßbourg: Council of Europe Publishing, S. 129-143.

Autorin: Dr. Frederike Hofmann-van de Poll

Übersetzung aus dem Englischen: Magdalena Lindner-Juhnke

Info-Pool

EU-Jugendstrategie: Informationen zur Umsetzung

  • EU-Jugendstrategie 2019 - 2027
    Europaflagge vor blauen Himmel
    © moonrun - fotolia.com

    Mit der EU-Jugendstrategie legen die Mitgliedsstaaten der EU die Eckpunkte ihrer jugendpolitischen Zusammenarbeit bis zum Jahr 2027 fest. Der Rat hat die EU-Jugendstrategie am 26. November 2018 unter dem Titel „Entschließung des Rates der Europäischen Union und der im Rat vereinigten Vertreter der Regierungen der Mitgliedsstaaten über einen Rahmen für die jugendpolitische Zusammenarbeit in Europa: Die Jugendstrategie der Europäischen Union 2019-2027“ beschlossen.

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  • Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland
    Wehende Deutschlandfahne vor blauem Himmel
    mwillms - flickr.com

    Gemäß der föderalen Struktur der Bundesrepublik Deutschland sind sowohl der Bund als auch die Länder für die Umsetzung der EU-Jugendstrategie zuständig. Hierfür ergreifen Bund und Länder in ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereichen Maßnahmen unter Einbezug der Akteure der Jugendarbeit, Jugendsozialarbeit und des erzieherischen Kinder- und Jugendschutzes sowie junger Menschen selbst.

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  • EU-Jugenddialog
    Logo des EU-Jugenddialogs
    © DBJR

    Junge Menschen haben das Recht, bei Entscheidungen, die ihr Leben betreffen, gefragt und einbezogen zu werden. Das gilt auch für die europäische Ebene. Die Beteiligung Jugendlicher an der Umsetzung der EU-Jugendstrategie geschah bis Ende 2018 im Rahmen des sogenannten Strukturierten Dialogs mit der Jugend. Seit 2019 heißt der Strukturierte Dialog nun EU-Jugenddialog.

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  • Youth Goals – Europäische Jugendziele
    Gelbes Logo der Youth Goals mit schwarzer Schrift
    Mireille van Bremen

    Die Youth Goals sind in die EU-Jugendstrategie 2019-2027 eingeflossen und damit in den Rahmen für die jugendpolitische Zusammenarbeit in Europa. Verantwortliche aus Politik und Verwaltung auf allen Ebenen sollen die Ziele als Anregung nutzen, um Politik im Sinne junger Menschen zu gestalten.

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  • Mehr Europa in der deutschen Kinder- und Jugendhilfe
    fünf Hände formen einen Stern
    © tbel - Fotolia.com

    Eine der vorrangigen Zielsetzungen der Umsetzung der EU-Jugendstrategie in Deutschland ist es, mehr Europa in die Kinder- und Jugendhilfe zu bringen. Mehr Europa bedeutet, die alltägliche Arbeit in den Handlungsfeldern der Kinder- und Jugendhilfe europäisch zu denken, zu verstehen und auszugestalten. In der Praxis gibt es bereits vielfältige europäische und internationale Projekte sowie transnationale Arbeitsansätze. Die Erfahrungen zeigen, dass dies eine Bereicherung für die Jugendhilfe darstellt. Der fachliche Mehrwert einer stärkeren europäischen Ausrichtung soll daher kommuniziert und beispielhaft vermittelt werden.

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